¿Qué opciones existen antes de desvincular?
¿Es posible sobrevivir a la crisis sin despedir empleados?
Cuando llega la crisis, el reflejo tradicional consiste en despedir trabajadores. Sin embargo, con un poco de creatividad, es posible encontrar soluciones y acuerdos que preserven puestos de trabajo sin sacrificar el flujo de caja…
Es la historia de siempre. Crisis económica, derrumbe de ventas y sequía de flujo de caja. No obstante, en caso de que la recesión resulte menos severa de lo previsto, la prisa por achicar el personal puede acabar siendo una maniobra táctica de graves consecuencias estratégicas.
Por un lado, la organización perderá gran parte del capital humano que tanto le ha costado conseguir. Por el otro, los despidos impactarán negativamente sobre la motivación de los empleados que se quedan, desencadenando el síndrome conocido como “yo podría ser el próximo”.
Así, al menos hasta que los directivos estén relativamente seguros de que la crisis se extenderá en el mediano plazo, es racional pensar dos veces antes de tomar decisiones de desvinculación.
Un artículo de la escuela de negocios de Wharton brinda algunas soluciones para sobrevivir a la recesión sin despedir trabajadores.
1) Recorte de salarios consensuado:
Una solución frecuente consiste en pactar un recorte de salarios durante un tiempo prudencial, acompañado de una reducción de horas trabajadas.
Una reducción salarial consensuada es más efectiva que los despidos para preservar la liquidez en el corto plazo.
Además, en un mercado laboral deprimido, los empleados suelen mostrarse más predispuestos a aceptar este acuerdo para salvar sus puestos de trabajo.
2) Postergación de pagos:
Otra alternativa consiste en proponer una reducción del salario actual y comprometerse a liquidar el resto cuando la situación mejore.
3) Otorgar beneficios:
En momentos donde la prioridad radica en preservar la liquidez, se vuelve relativamente menos costoso otorgar beneficios que no impliquen gastos de efectivo. Por ejemplo, compensar una reducción salarial otorgando más días de vacaciones, menor carga de trabajo o más tiempo de “home office”.
4) El caso Cisco:
En 2001, tras el desplome de la burbuja tecnológica, Cisco Systems enfrentaba una delicada situación financiera.
Para no perder talento masivamente, los directivos ofrecieron el siguiente acuerdo a muchos empleados: “Tómense un período sabático. Mientras tanto, la empresa les seguirá pagando un tercio de su salario”.
Era evidente que los trabajadores no esperarían por siempre con aquel ingreso. Pero, en el corto plazo, era lo bastante elevado como para evitar que los empleados salieran inmediatamente a buscar otros trabajos.
Así, Cisco logró recomponer su situación financiera sin sufrir una sangría de talento.
En definitiva, cuando los directivos creen que la crisis ha llegado para quedarse, es inevitable reducir el staff. Sin embargo, es muy frecuente que las empresas sobrereaccionen ante las malas noticias, deshaciéndose de personas valiosas a las que les ha costado años formar. En todo momento, hay que recordar que las decisiones de recursos humanos forman parte de una estrategia de negocio de largo plazo.
Desde luego, las propuestas de este artículo no son exhaustivas ni se aplican a todos los casos. Sin embargo, pueden brindar un marco más amplio para juzgar la política de recursos humanos ante los primeros síntomas de dificultades.
Al menos hasta que aclare el horizonte y la empresa pueda decidir qué clase de crisis tiene por delante, con un poco de creatividad y buena voluntad entre directivos y empleados es posible preservar valiosos puestos de trabajo sin comprometer seriamente el futuro de la organización.
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=40009
No fue necesario echar a nadie
Cuando me preguntan sobre de qué se trata el liderazgo, suelo contar la siguiente historia:
“Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea, una reunión de herramientas para arreglar diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea protestó porque se pasaba el tiempo haciendo ruido.
El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto.
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble.
La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte y el tornillo une, la lija pule asperezas y el metro es preciso. Entonces se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Habiendo logrado tan excelso resultado, no fue necesario echar a nadie.”
El verdadero líder es aquel que pone el foco no en los defectos de sus colaboradores (todos los tenemos), sino en sus cualidades. Es aquel que logra que superemos la mezquindad de nuestros intereses personales y las podamos poner al servicio de un objetivo superior, aprovechando todo nuestro potencial.
Por ello, la próxima vez que veamos conflictos internos en nuestros equipos de trabajo, recordemos la historia de la carpintería y reflexionemos: ¿Dónde estoy poniendo el foco de mi mirada? ¿Trabajo aprovechando las virtudes actuales y potenciales de mi equipo, o sólo me encuentro criticando sus debilidades?
En suma, ¿qué clase de líder estoy siendo, que no logro transformar la emocionalidad y el compromiso de mi equipo?
Tengamos muy presente la frase “No existen malos equipos de trabajo, sólo malos líderes”.
http://www.santiago-guerrero.com.ar/detalle.php?id=54&sec=4
Antes de despedir a una persona, agotemos todas las instancias de diálogo previas a tomar la decisión para que la persona tome conciencia de que puede ser efectivamente despedida y pueda modificar y mejorar su situación antes de que sea demasiado tarde. Por lo general, a la persona la toma por sorpresa la decisión, lo cual es un síntoma de que la empresa no pudo o no supo aprovechar las instancias de diálogo previas para prevenirla. Un despido está “bien” realizado cuando a la persona no la toma por sorpresa la noticia de que será desvinculada.
¿Por qué me cuesta dar feedback “negativo”?
Cuando en nuestra relación con la otra persona, hay situaciones con las que no estamos conformes o que deseamos que algo diferente ocurra, a veces nos cuesta sostener una conversación con ella dado que nos inunda la ansiedad y el temor.
“¿Cómo le digo que estoy disconforme con su trabajo?” ¿Alguna vez pasó por esta situación?
En síntesis, tememos dañar el vínculo o que el resultado de la conversación nos lleve a una posición peor de la que tenemos ahora.
En esta primera entrega, queremos compartir con ustedes algunos aspectos que consideramos relevantes al momento de tener que sostener una conversación que sentimos difícil. Veamos cuáles son:
A) PRIMERO, ASUMIR RESPONSABILIDAD:
Efectivamente, “antes de mirar la paja en el ojo ajeno, revisemos la viga en el propio”. Esto significa preguntarnos: ¿Me estoy quejando o estoy efectuando un legítimo reclamo? La diferencia no es menor, ya que la queja se refiere a una expectativa que yo tenía en relación a la otra persona y que nunca fue declarada explícitamente. En este caso, debo hacerme cargo yo mismo de mi decepción, dado que en realidad esperaba que la otra persona hiciera “una lectura de mi mente”.
El reclamo proviene de un compromiso legítimamente asumido, en el cual explicité adecuadamente las condiciones de satisfacción, y la otra persona aceptó libremente satisfacer la misma (ver artículo “Obteniendo Resultados en vez de Excusas”).
¿He hecho seguimiento de los avances durante el proceso? Es un viejo principio del Management, que delegar funciones de ninguna manera significa “desligarnos de la responsabilidad”. Es importante resaltar que el seguimiento que hago de lo que solicito demuestra mi compromiso por alcanzar los resultados.
Asumir la propia responsabilidad es sincerarse también conmigo mismo: ¿Qué podría haber hecho diferente? ¿Cuál es el aprendizaje que he realizado? ¿Qué acciones distintas tomaré hacia el futuro?
B) SER “CONSCIENTES” EN EL MOMENTO DE CONVERSAR:
Es importante señalar que al conversar operamos en dos niveles diferentes:
1) Operativo: se refiere concretamente a la tarea que estamos coordinando con la otra persona. Ello implica eventuales desacuerdos con respecto a las causas que generaron lo que está ocurriendo y qué es lo que debería pasar a continuación.
2) Personal: se refiere tanto a la identidad y autoestima de las personas involucradas, como asimismo a los vínculos emocionales entre ellos. Aquí surgen dudas sobre la calidad del vínculo que sostenemos, si estamos alineados en un objetivo común, si hay confianza y respeto mutuo. También trata sobre los eventuales riesgos que enfrentaríamos en el caso de trasmitir abiertamente nuestras opiniones.
Las conversaciones de “feedback negativo” nos cuestan porque intuimos que podemos vernos afectados en ambos niveles. Muchas veces reaccionamos con una actitud defensiva, dejando al descubierto la peor parte de nosotros mismos. En efecto, en el conflicto aparece “nuestra arrogancia” de creernos “dueños de la verdad”, buscando imponer al otro nuestro criterio, cerrándonos así a otras interpretaciones posibles (ver artículo “Víctima o Protagonista”).
También suele pasar que mezclamos “el hecho ocurrido” sobre el que deseamos conversar, con la persona con la que estamos sosteniendo la conversación. En este caso, solemos poner “intenciones maliciosas” en la otra persona que acentúa nuestra postura de rechazo y agresión.
Hasta que no aceptemos que somos parte del problema y decidamos poner el foco en reencauzar la situación, haciéndonos cargo de reparar los daños ocasionales que hubieran podido producirse, seguiremos desgastándonos en la búsqueda de un culpable, lo que redundará en pérdida de productividad y daños irreparables en el vínculo.
En definitiva, recordar que cuando apunto con el dedo índice buscando un culpable, hay 3 dedos que están apuntándome a mí.
Las opciones que tuve antes de ser despedido fueron digamos nula ya que me desempeñe durante 23 años en la seccion carniceria. Durante los últimos años me dedique a estudiar para asi poder progresar dentro de la misma, me recibi en el terciario luego continue la facultad y a medida que escalonaba en mis estudios hacia referencia sobre esto a mis esncargado de turno como así tambien a los gerente que en ese momento se encontraban y como unica respuesta fue “sos vieja”.
Y como corolario de esto , en mis últimos años, debido a mi trabajo, denuncie una enfermedad que me limitaba un poco mi accionar, si bien fui sacado de ese lugar, ya no fue lo mismo, y como ya no sevia fui despedido, jamas cuestión de presupuesto, ni mal desempeño.
Que me dicen de esto.
Gracias .———————————————.
La nota me recordó una idea que alguna vez escuché en una charla sobre liderazgo. La persona que daba esta charla decía que un gerente cruel no es necesariamente aquel que toma la decisión de desvincular a una persona, sino aquel que no supo comunicar a tiempo las cosas que no estaban funcionando bien y, en consecuencia, no le dio a la persona desvinculada la oportunidad de cambiar.
A veces es más fácil decir “pasá por RRHH que el cheque va a ser muy bueno” que sentarse con una persona a darle feedback sincero acerca de su desempeño, y coincido con la idea de que esa es una actitud muy cruel.
Indudablemente hay “gente jodida”, y mucho más si se trata de una mujer que está al frente de una empresa, porque ahí empieza a jugar la capacidad, inteligencia, actitudes, y sobre todo lo que perciben los ojos de una persona desconfiada y ambiciosa!!!!! Con el afán de escalar es capáz de fabular acerca del rendimiento de un empleado para llegar a la desvinculación de alguien que tiene todas las condiciones para estar en su lugar….